Wat is een reële prijs?

Benchmark brengt interne service effectief in kaart.

Verzekeraar Interpolis heeft de interne dienstverlening geprofessionaliseerd door aan de hand van een benchmark de prijs-prestatieverhouding vast te stellen. Doordat de medewerkers hier nauw bij betrokken werden was het draagvlaak heel hoog. Uiteindelijk heeft dit project geleid tot betere sturingsmechanismen.

De afdeling Concern ICT van Interpolis werkt als een interne service provider voor het totale concern Interpolis, en is steeds meer bezig zich te ontwikkelen in de richting van een shared service center. De ICT-onderdelen die Interpolis aan de organisatie heeft uitbesteed betreft met name de infrastructuur en de ontwikkeling van pakketten. De echte maatwerkontwikkeling wordt vooralsnog decentraal uitgevoerd. Door deze constructie ontstond sterk de behoefte om een benchmark uit te voeren om de eigen organisatie te positioneren en de activiteiten met harde gegevens te onderbouwen. Nies van Laerhoven, manager control: "Vanwege de verantwoordelijkheid die we hebben voor de totale infrastructuur werken we met standaardproducten. Onze interne klanten willen daarvoor een reële prijs betalen. Maar wat is dat, een reële prijs? Daarbij gaat het onder meer over de prijs-prestatie-verhouding. Zo ontstond een discussie over de toetsing. Men vraagt vergelijkende cijfers. Onder meer over de prijsontwikkeling bij andere bedrijven die vergelijkbare onderdelen hebben, en vergeleken met externe providers."

De inzet van de benchmark was om de volledige TCO als bedrijf te inventariseren. Eric Sluis, CIO bij Interpolis: "We wilden niet alleen maar een momentopname, maar we willen ook kunnen sturen, en de stuurinstrumenten verankeren in de operationele structuur. Je ziet heel veel benchmarkonderzoeken. Die beginnen altijd met de prijs op zich. Dan wordt aan de hand van de prijs gezocht naar kwaliteitsverschillen. Je begint op die manier met harde cijfers, maar uiteindelijk zeggen die niet zoveel over de prijs-kwaliteitsverhouding. Daar komen ook geen acties uit voort. In dit traject kom je tot aanbevelingen en conclusies, en we hebben nu een veel fundamenteler analyse van de relatieve prijs-kwaliteit."

Filosofie
Interpolis koos uiteindelijk METRI als partner voor de benchmark, met name vanwege de methode en het beschikbare vergelijkingsmateriaal. Sluis: "Intern zijn de services al vrij goed beschreven. We waren op zoek naar een partij met meer basismateriaal, die ook nog eens in staat was met ons mee te denken. Ze moesten in staat zijn om hun informatie aan te passen aan wat wij vragen. Er zijn echter weinig partijen die bereid zijn iets aan hun systematiek te doen." Van Laerhoven vult aan: "Het is nodig om te zoeken naar een bedrijfsonderdeel dat vergelijkbaar is, en waar je mee vergeleken wilt worden. Zo wil je bijvoorbeeld het SAP-domein vergelijken met een partij die ook een SAP-domein heeft."

Een belangrijke reden om voor de methode van METRI te kiezen was de mogelijkheid om op basis van de aanbevelingen te kunnen sturen. Sluis: "We waren op zoek naar de juiste prijs-kwaliteit én we wilden weten waar de hand aan de knop zit. Door de benchmark hebben we de knop beter leren ontdekken." Daar moet de organisatie echter wel op zijn ingericht. Een cruciaal aspect in het hele traject is de instelling waarmee de Raad van Bestuur de organisatie leidt. "Onze filosofie is dat efficiency automatisch voortkomt uit ingrijpen in effectiviteit. Bij ons is procesoptimalisatie de normale gang van zaken, en niet iedere keer de opdracht om weer tien procent te bezuinigen.

Betrokkenheid
Vooraf is bepaald met welke benchmarkmodellen gewerkt zou worden, en is aangegeven op welke competentiecenters de benchmark gedaan moest worden, zoals het beheer van de pakketten. De benchmark zelf is uitgevoerd in de vorm van workshops, waar interviews zijn afgenomen met de eindverantwoordelijken. Daarna zijn door de onderzoekers en medewerkers de benchmarkmodellen doorgesproken, en hebben de medewerkers wederom in workshopvorm de mogelijkheid gekregen om zelf hun vragen te stellen. Vervolgens zijn de onderzoekers met een hoop informatie weggegaan. Nadat ze die informatie op zich hebben laten inwerken is er nog één workshop georganiseerd voor het stellen van aanvullende vragen, en uiteindelijk is daar de eindrapportage uit gekomen.

De workshopvorm van het onderzoek is een bewuste keuze geweest, om aan een cruciale voorwaarde voor het slagen van de benchmark te voldoen: het creëren van steun en draagvlak bij de betrokken medewerkers, met name de lijnmanagers. Van het begin af aan zijn zij erbij betrokken geweest, door ze duidelijk te maken dat de benchmark hun onderzoek was. Zij hadden als het ware de rol van opdrachtgever. Uiteindelijk moest het hen sturingselementen geven om de TCO beter te implementeren.

Sluis: "Het belang van het onderzoek was bij de diensteigenaren volstrekt helder. Door deze aanpak waren het draagvlak en de acceptatie hoog. Aan het eind van het traject hadden ze hulpmiddelen en een analyse voor verandering. Natuurlijk maak je wel targetafspraken. Maar we werken niet met de zweep. Je gaat met elkaar het traject door, en dat geeft je het instrumentarium om het beter te doen."

De aanbevelingen en conclusies zijn vervolgens met de medewerkers besproken, om te kijken of ze zich erin konden vinden. Sluis: "We hebben nadrukkelijk geen stok gezocht om mee te slaan. Het ging om een kwalitatieve analyse, die belangrijk was voor de leidinggevende. Die hebben we weer vertaald naar de leercurve. Zo was bijvoorbeeld de housing van het rekencentrum niet duur, maar was wel de kwaliteit slecht. Daar moet je open over kunnen discussiëren."

Optimalisatie
De focus van het actieplan lag niet uitsluitend op punten ter verbetering, maar ook op de punten waar het bedrijf juist goed scoorde. Zo bleek Interpolis aan de client-kant, met laptops en desktops, de vergelijking met de markt goed aan te kunnen. Van Laerhoven: "We hadden eigenlijk verwacht dat we duur waren, omdat we relatief veel laptops hebben door het flexibele werkplekconcept. Laptops hebben de naam duur te zijn. Maar die flexibiliteit bleek betaalbaar."

Bij een andere afdeling zaten relatief veel medewerkers in de overhead. Een deel van de staf was niet direct productief, maar werkte in het change- en problem-management. Dat was aanleiding om nog eens goed naar de organisatie te kijken. Sluis: "We zijn op weg om veel meer naar een services-structuur te gaan. Flexibiliteit kost meer aan operationele managementstructuur. Dat was voor ons aanleiding om het een graadje dieper te analyseren, en misschien moeten we er wel voor kiezen in dat verband de term overhead niet meer te gebruiken."

Ook kunnen bepaalde interne diensten te goed zijn. Van Laerhoven: "Onze reactietijd bij een bepaalde service was twee uur, terwijl dat bij vergelijkbare organisaties vier uur was. Dat is mooi, maar je kunt je ook af vragen of dat wel nodig is." Of het rapport geeft argumenten om zaken waarvan altijd al vermoed werd dat ze niet in orde waren, aan te pakken. "We hebben de bevestiging gekregen dat we te weinig capaciteit hadden op het gebied van beveiliging. We gebruiken de aanbevelingen uit het rapport om dat op een hoger plan te brengen."

Sluis: "De benchmark heeft geleid tot een objectiveerbare en integere uitkomst. Daarnaast hebben de modellen input gehad op de TCO-modellen, die zijn verbeterd. De analyses hebben geleid tot actieplannen, die nu worden uitgevoerd."

Op dit moment kijkt Interpolis naar de mogelijkheid om structureel een benchmark te doen. "Je kunt bijvoorbeeld wel blijven werken met een client-kant die goed functioneert, maar is na twee jaar de wereld om ons heen niet zodanig veranderd dat je het in vergelijking met anderen toch minder goed doet?"