Was ist ein realistischer Preis?

Benchmarking zeigt einen effizienten internen Service auf.

Das Versicherungsunternehmen Interpolis verbesserte die Professionalität der internen Dienstleistungen, indem mithilfe von Benchmarking die Beziehung zwischen Preis und Leistung bestimmt wurde. Durch die enge Involvierung der Mitarbeiter im Projekt war die Akzeptanz hoch. Das Projekt führte schließlich zu verbesserten Kontrollmechanismen.

Das Versicherungsunternehmen Interpolis verbesserte die Professionalität der internen Dienstleistungen, indem mithilfe von Benchmarking die Beziehung zwischen Preis und Leistung bestimmt wurde. Durch die enge Involvierung der Mitarbeiter im Projekt war die Akzeptanz hoch. Das Projekt führte schließlich zu verbesserten Kontrollmechanismen. Concern ICT, eine Abteilung bei Interpolis, operiert als interner Dienstleistungsanbieter für die gesamte Interpolis-Gruppe und entwickelt sich gerade in ein aufgeteiltes Kundendienstzentrum. Die Geschäftstätigkeiten von ICT, die Interpolis an das Unternehmen ausgelagert hat, umfasst hauptsächlich die Infrastruktur und Entwicklung von Dienstleistungsbündelungen und Paketen. Die Entwicklung von angepassten Anwendungen ist zur Zeit dezentralisiert. Das erzeugte das Bedürfnis nach einem Benchmark-Test, der das Unternehmen positionieren kann und seine Aktivitäten mit sicheren Daten untermauert. Nies van Laerhoven, Control Manager, meint: "Da wir für die komplette Infrastruktur verantwortlich sind, arbeiten wir mir Standardprodukten. Unsere internen Kunden möchten einen realistischen Preis zahlen. Aber was ist ein realistischer Preis? Es geht in Wirklichkeit mehr um die Beziehung zwischen Preis und Leistung. Damit entwickelte sich eine Diskussion. Menschen fragten nach Vergleichszahlen, einschließlich nach dem Preisgestaltungsprozess von anderen Unternehmen, die ähnliche Abteilungen hatten und nach Vergleichen mit externen Anbietern."

Der Zweck des Benchmark-Tests war die Messung der Gesamtbetriebskosten als Unternehmen. Eric Sluis, Geschäftsführer von Interpolis, meint: "Wir wollten nicht nur einen Schnappschuss des Unternehmens. Wir wollten ihn auch kontrollieren und die Kontrollinstrumente in unsere Geschäftsstruktur einbetten. Man sieht viele Benchmark-Untersuchungen. Sie beginnen gewöhnlich mit dem Preis. Dann betrachten sie auf der Grundlage des Preises Qualitätsunterschiede. Ja, man beginnt mit festen Zahlen, aber letztendlich sagt dies nicht wirklich etwas über die Beziehung zwischen Preis und Qualität aus. Und es führt zu keinen Aktionen. Bei diesem Projekt erhalten Sie Empfehlungen und Schlussfolgerungen und nun haben wir eine fundamentale Analyse der Beziehung zwischen Preis und Qualität."

Philosophie
Interpolis entschloss sich für METRI als Benchmark-Partner hauptsächlich aufgrund der Methoden und des verfügbaren Vergleichsmaterials. Sluis meint: “Wir hatten bereits eine gute Beschreibung unserer Dienstleistungen. Wir suchten einen Partner mit fundamentalerem Material und jemanden, der auch so denken konnte wie wir. Sie mussten sich an alles anpassen können, um was wir sie baten. Es gibt nur wenige Partner, die dies mit ihren Systemen machen möchten.” Van Laerhoven fügt hinzu: “Sie müssen eine Abteilung finden, die vergleichbar ist und wo Sie Parallelen ziehen können. Beispielsweise der Vergleich Ihres SAP-Bereichs mit einem Unternehmen, das auch einen SAP-Bereich besitzt.“

Ein wichtiger Grund der Auswahl der METRI-Methode war die Möglichkeit, auf der Grundlage von vernünftigen Empfehlungen die Kontrolle zu übernehmen. Sluis meint: “Wir suchten nach dem richtigen Preis-Leistungs-Verhältnis und wir wollten wissen, wer und was die Kontrolle hatte. Daher können wir nun mit dem Benchmark-Test diese Kontrollmechanismen untersuchen.“ Das Unternehmen muss dafür aber wirklich ausgestattet sein und ein wichtiger Aspekt im ganzen Projekt ist die Einstellung, die die Geschäftsleitung bei der Führung des Unternehmens hat. “Unsere Philosophie ist, dass Effizienz automatisch auftritt , wenn die Leistungsfähigkeit angegangen wird. Bei uns ist die Prozessoptimierung die normale Geschäftstätigkeit und nicht zu untersuchen, wie wir weitere 10 Prozent einsparen können, wenn wir eine Aufgabe ausführen.“

Engagement
Es wurde vorher beschlossen, welche Benchmarking-Modelle verwendet werden und auf welche Kompetenzzentren sie angewendet werden sollten, wie die Verwaltung von Dienstleistungsbündeln und -paketen. Der Benchmark-Test selbst wurde während Workshops durchgeführt, in dem Interviews mit denjenigen geführt wurden, die die endgültige Verantwortung trugen.

Die Prüfer und das Personal diskutierten die Benchmark-Modelle danach weiter und das Personal konnte weitere Fragen in einer Workshop-Umgebung stellen. Die Prüfer erhielten sehr umfangreiche Informationen. Nachdem sie auf alle Informationen reagierten, wurde ein weiterer Workshop organisiert, um weitere Fragen zu beantworten und ein abschließender Bericht wurde verfasst.

Das Workshop-Format der Untersuchung war eine bewusste Entscheidung, da es als wichtig erachtet wurde, wenn der Benchmark-Test erfolgreich sein sollte. Es war wichtig, dass die Unterstützung und Beihilfe des teilnehmenden Personals und insbesondere der Line Manager gewährt wurde. Daher waren sie im Projekt ab Beginn involviert, um ihnen das Verfügungsrecht des Benchmark-Tests zu geben. Sie waren damit leitend. Der gesamte Prozess musste ihnen Kontrollelemente geben, um die Gesamtbetriebskosten besser umzusetzen. Sluis meint: “Die Wichtigkeit der Untersuchung wurde den Dienstleistern absolut verdeutlicht. Mit dieser Herangehensweise erkannten wir, dass die Unterstützung und Akzeptanz sehr hoch war. Am Projektende hatte sie die Fragen „warum“ und „weshalb“ für die Veränderung. Natürlich mussten wir uns auf die Ziele einigen, aber wir haben die Peitsche nicht geschwungen. Wenn man den Prozess gemeinsam durchgeht, hat man die Tools, einen besseren Job zu erledigen."

Die Empfehlungen und Schlussfolgerungen wurden dann mit den Mitarbeitern abgestimmt, um sicherzugehen, dass sie damit arbeiten konnten. Sluis meint: “Wir wollten nicht unbehutsam herangehen. Es basierte auf eine qualitativen Analyse und das war dem Management wichtig, da sie einen Lernprozess einschlagen mussten. Beispielsweise war das Gebäude des Computerzentrums nicht teuer, aber die Qualität war schlecht. In solchen Fällen muss man die Dinge offen und ehrlich diskutieren können."

Optimierung
Der Aktionsplan konzentrierte sich nicht ausschließlich auf die Bereiche, in denen Verbesserungen nötig waren, sondern auch auf Bereiche, in denen das Unternehmen bereits gute Ergebnisse erzielte. Vom Standpunkt des Kunden, erschien Interpolis mit ihren Laptops und Desktop-Computern mit anderen im Markt gut. Van Laerhoven fügt hinzu: “Wir erwarteten eigentlich, als teuer empfunden zu werden, da wir eine relativ hohe Zahl Laptops für unser flexibles Arbeitskonzept haben. Laptops sind nicht günstig, aber die damit verbundene Flexibilität erscheint nichtsdestotrotz erschwinglich."

In einer anderen Abteilung war eine relativ hohe Zahl von Mitarbeitern in den Unkosten inbegriffen. Einige der Mitarbeiter waren nicht direkt produktiv, aber arbeiteten im Veränderungs- und Problemmanagement. Das gab Anlass dazu, sich die Organisation erneut anzusehen. Sluis meint: “Wir sind auf einem guten Weg, eine Service-Struktur aufzubauen, aber Flexibilität innerhalb einer geschäftlichen Managementstruktur kostet mehr. Das war ein guter Grund, bei unserer Untersuchung tiefer zu graben und wir erkannten damit, dass wir vielleicht nicht den Begriff Unkosten verwenden sollten."

Bestimmte interne Dienstleistungen können auch zu gut sein. Van Laerhoven fügt hinzu: “Ein bestimmter Service hatte eine Reaktionszeit von zwei Stunden, während sie in anderen vergleichbaren Unternehmen vier Stunden betrug. Das ist großartig, aber man sollte sich fragen, ob es absolut notwendig ist.“ Wenn uns der Bericht unterstützende Argumente zu Punkten lieferte, von denen wir bereits nichts Gutes annahmen, haben wir uns damit beschäftigt. “Wir erhielten eine Bemerkung, dass wir zu wenig Kapazitäten im Hinblick auf die Sicherheit hatten. Wir verwenden nun die Empfehlungen von diesem Bericht, um das Thema hochrangiger zu behandeln."

Sluis meint: “Der Benchmark-Test führte zu einem objektiven und umfassenden Ergebnis. Darüber hinaus hatten die Modelle einen Einfluss auf die Betriebskostenmodell, die verbessert wurden. Die Analysen führten zu Aktionsplänen, die nun ausgeführt werden.” Momentan zielt Interpolis auf die Möglichkeit ab, ein strukturiertes Benchmarking zu erstellen. “Wir können beispielsweise unsere aktuelle Struktur beibehalten, das dem Kunden dient, aber in zwei Jahren kann sich die Welt um uns herum so verändert haben, dass wir im Vergleich mit anderen keine so guten Ergebnisse wie jetzt erzielen."